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Understanding The Tech Layoffs. Could They Have Been Prevented? – JOSH BERSIN

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Il est temps de parler de licenciements, un sujet que personne n’aime. Et bien que vous puissiez considérer les licenciements comme un “cas de mauvaise gestion”, laissez-moi vous convaincre du contraire. Dans un certain sens, ils ne sont qu’un fait de la vie, et souvent nous en avons simplement besoin. Voici mon argumentation.

Le cycle de croissance d’une entreprise

Les entreprises, comme les gens, traversent des cycles de croissance. Dans les premiers temps, souvent alimentés par des investisseurs, l’entreprise se développe rapidement. Il est facile de doubler ou de tripler les revenus les premières années, ce qui crée une demande d’embauche. Les entreprises à croissance rapide se concentrent donc sur l’embauche avant tout, en essayant d’attirer les meilleurs ingénieurs, les meilleurs spécialistes du marketing et les meilleurs commerciaux aussi vite qu’ils le peuvent.

Au fur et à mesure que l’entreprise grandit, les choses ralentissent. Vous avez atteint les premiers utilisateurs, vous commencez à voir de la concurrence et les commerciaux ont besoin de formation. Vous n’êtes plus le seul joueur en ville et vous devez vous concentrer sur le marketing des produits, la productivité des ventes et une stratégie de mise sur le marché ciblée. J’espère que vous avez trouvé le volant d’inertie de votre entreprise (lire Jim Collins), mais l’entreprise est devenue plus complexe. Les managers de startups doivent acquérir de nouvelles compétences, et vous aurez peut-être besoin d’un leadership plus expérimenté.

Cela arrive aux entreprises technologiques tout le temps. Lorsque je travaillais chez Sybase il y a des années, et que nous avions un avantage concurrentiel sur Oracle, notre stratégie commerciale était donc de « Get Big Fast ». Ce mantra, souvent utilisé dans la Silicon Valley, signifie « embaucher le plus vite possible ».

De nombreuses entreprises gèrent bien cela, soit dit en passant. ServiceNow, Workday, ADP et de nombreux grands fournisseurs de technologies RH le comprennent bien. Ces entreprises investissent massivement dans le marketing et la gestion des produits, elles se concentrent sur la formation continue des ventes et elles construisent un «fossé» de clients, d’employés et de revenus récurrents qui évoluent.

Dans les entreprises technologiques et grand public, la croissance dépend de l’innovation. Lorsqu’une entreprise baisse sa garde (Netscape, AOL, voire Facebook), les choses peuvent ralentir rapidement. (Soyez témoins des licenciements chez Salesforce, Meta, Lyft et autres.)

À un moment donné (Cisco y a fait face), le cycle de croissance touche à sa fin. Le cœur de métier se heurte à un mur et il est temps de construire un nouveau vecteur de croissance. Dans le cas de Salesforce, ils ont fait une vague d’acquisitions et de nombreux analystes pensent qu’ils ont perdu leur capacité à innover. Des entreprises comme Meta sont confrontées à des décisions existentielles : rendons-nous Instagram et Facebook plus pertinents ou devons-nous tout recommencer ?

Les entreprises matures y font face depuis des décennies. IBM, Microsoft et ADP se sont réinventés à plusieurs reprises. Les sous-traitants de la défense perdent d’importants contrats et licencient toute l’équipe à la fin d’un programme. Et les entreprises de biens de consommation emballés déplacent continuellement les gens vers de nouvelles marques à mesure que les besoins des consommateurs changent. Ces entreprises ont appris que la « mobilité intelligente des talents » est souvent une meilleure solution que de laisser partir un grand nombre de personnes.

Comme j’en parle dans mon podcast, j’ai vécu cela chez IBM en 1989, chez Sybase à la fin des années 1990 et chez DigitalThink au début des années 2000. Dans chaque cas, l’entreprise pour laquelle je travaillais était dirigée par des personnes intelligentes et avant-gardistes, mais s’est retrouvée au mauvais endroit au mauvais moment. Et dans les marchés en évolution rapide comme la technologie, les médias sociaux, les télécommunications, les compagnies aériennes et le divertissement, cela se produit plus rapidement que vous ne le pensez.

Avez-vous besoin d’une mise à pied ou non ?

Et cela soulève la grande question : lorsque l’entreprise ralentit considérablement, avez-vous vraiment besoin d’une mise à pied ? Comme je le dis dans Beware Of The Layoffs, les entreprises ont des décisions à prendre. Si vous avez évité le frénésie d’embauche et a grandi lentement et délibérément, vous aurez peut-être simplement besoin d’un gel des embauches. Si la situation s’aggrave, vous pourriez avoir besoin d’une réduction de salaire ou d’une réduction des prestations. Mais ensuite, il s’agit d’une excellente gestion.

Votre équipe de direction peut-elle convaincre les gens de se sacrifier au nom de l’entreprise, d’assumer de nouvelles responsabilités et de passer des secteurs à « croissance lente » aux secteurs à « croissance rapide » de l’entreprise ? Avez-vous construit la culture de l’apprentissage, de la mobilité et du travail d’équipe pour faciliter cette réinvention interne ? L’équipe acceptera-t-elle une réduction de salaire ou une réduction des avantages sociaux pour préserver ses emplois ?

Si vous avez lu mon livre Irresistible, vous êtes probablement prêt pour cette perturbation. Mais si vous êtes comme de nombreuses entreprises à croissance rapide et que vous ne l’avez pas vu venir, vous ne pouvez pas aller assez vite. Le solde de trésorerie, les investisseurs et le marché boursier parlent fort et vous devez laisser partir les gens.

Dans certains cas (c’est-à-dire Twitter, Meta, RobinHood, Better.com, Stripe), l’entreprise a mal interprété son opportunité. Vous pouvez blâmer la direction ou vous pouvez blâmer les investisseurs qui ont dit au PDG “embauchez aussi vite que possible”. Parfois, c’est le marché boursier ou les investisseurs qui imposent le processus. Et puis il y a des cas particuliers : quand Elon Musk a accepté de payer 45 milliards de dollars pour Twitter, il a plus ou moins garanti que des licenciements seraient nécessaires.

Dans d’autres cas, une mise à pied marque simplement la fin d’une unité commerciale, la fermeture d’une opération sous-performante ou une réorganisation pour s’adapter au changement. Oracle a récemment clôturé sa plus grande acquisition jamais réalisée, Cerner. Cet accord, qui était le plus important d’Oracle (28 milliards de dollars), apporte une énorme nouvelle croissance. Mais pour y arriver, Oracle doit redéployer les ventes, le marketing, l’ingénierie et les opérations internes. Alors tout d’un coup il y a trop de monde.

Même Microsoft, l’une des entreprises technologiques les plus admirées au monde, a licencié des milliers de personnes en 2014 en quittant Nokia et d’autres entreprises à croissance lente.

Comment éviter cette situation

Les licenciements ont plusieurs effets négatifs : ils peuvent effrayer les investisseurs, l’entreprise perd des compétences précieuses et les employés survivants se sentent incertains. Il faut souvent un an ou deux à une entreprise pour se « remettre » d’une mise à pied, et certaines entreprises ne renouent jamais avec une croissance immaculée. Mais néanmoins, il s’agit d’une situation commerciale courante, alors laissez-moi vous donner quelques moyens de l’éviter.

Premièrement, vous pouvez être un leader conservateur. Oui, le marché est en croissance et vous voyez des opportunités illimitées. Mais vous et votre équipe de direction vous êtes-vous vraiment assis et avez-vous discuté du pire scénario ? Les entreprises ne sont pas comme les actions : vous ne pouvez pas simplement « désinvestir » à tout moment. Chaque étape vers la croissance crée une infrastructure à soutenir – les grands gestionnaires regardent donc vers l’avenir et planifient le pire.

Deuxièmement, votre stratégie d’embauche augmente-t-elle ou réduit-elle la productivité ? Et ici, nous entrons dans nos recherches sur la conception organisationnelle et le Global Workforce Intelligence Project (tous disponibles pour les entreprises membres). Considérez le tableau ci-dessous.

Dans la phase de croissance, chaque employé augmente son efficacité. Un ingénieur incrémental, un vendeur ou un responsable du marketing vous permet de “diviser le travail” en éléments plus spécialisés, ce qui permet d’augmenter le “rendement par heure” au fur et à mesure que vous embauchez. Oui, un nouvel employé prend 3 à 6 mois pour devenir pleinement productif, mais une fois cette période lancée, l’entreprise se développe à un rythme progressif.

Mais à mesure que cette efficacité évolutive se poursuit, les choses commencent à gêner. Les cadres intermédiaires commencent à embaucher des personnes pour « pourvoir les sièges » et l’organisation devient tentaculaire. Chaque responsable hiérarchique demande plus de budget, de sorte que l’entreprise se retrouve avec de nombreuses personnes travaillant dur dans des rôles en double.

Nous le savons, soit dit en passant, grâce à nos recherches GWI. En analysant les soins de santé et la banque, en examinant les 300 meilleurs prestataires de soins de santé et les plus de 300 plus grandes banques mondiales, nous avons trouvé des centaines d’emplois dans chaque secteur qui ont les mêmes compétences et les mêmes antécédents, mais des intitulés de poste très différents. (Chefs de produit, chefs de projet, analystes, etc.) Si vous ne cherchez pas constamment à créer des services partagés ou des plates-formes standard, la productivité par employé commence à ralentir.

Cet aplatissement de la courbe, que j’ai qualifié de « bureaucratie » ci-dessus, est également facile à manquer. La plupart des entreprises savent qu’il y a un décalage entre l’embauche et la croissance, alors elles embauchent et attendent que la productivité augmente. Mais si vous ne créez pas une organisation qui apprend constamment, vous vous retrouvez avec une hiérarchie bureaucratique avant de vous en rendre compte.

Chapitres 1 et 2 (Equipes pas Hiérarchieet Travailler pas des emplois) de mon livre décrivent cela en détail. À chaque étape de la croissance, vous devez vous demander “comment pouvons-nous nous assurer que les gens fonctionnent au sommet de leur licence ?” Ce « travail » est-il nécessaire et comment rendra-t-il les autres membres de l’équipe plus productifs ?

Soit dit en passant, les entreprises de soins de santé sont assez douées pour cela. Ils examinent constamment les opérations pour s’assurer que les infirmières, les médecins et les cliniciens hautement qualifiés ne sont pas obligés de nettoyer les salles, de planifier des réunions ou de remplir des formulaires.

Un de nos clients, un grand fabricant d’équipements de construction, perdait des parts de marché année après année. Ils ont embauché des concepteurs de produits, investi dans la technologie et le marketing, mais leurs revenus n’augmenteraient pas. L’équipe de direction a demandé au groupe de produits et d’ingénierie de repenser leur organisation, et l’équipe elle-même a eu une grande idée.

Et si, plutôt que de s’organiser autour de « produits » (perceuses, ponceuses, scies, marteaux) on s’organisait autour de « problèmes clients ? Dans l’ancien modèle, chaque ligne de produits avait ses propres équipes de marketing, d’ingénierie, de fabrication et de vente. Dans le nouveau modèle, l’entreprise s’est organisée autour des « constructeurs de maisons », des « fabricants d’armoires et de meubles » et d’autres segments de leur clientèle. Le résultat a été un tout nouvel ensemble de produits intégrés et une nouvelle organisation centralisée des ventes et des canaux. Les ventes et les bénéfices ont grimpé en flèche.

Dean Carter, l’ex-CHRO de Patagonia, m’a récemment dit que leur PDG était frustré par le fait que leurs combinaisons, leurs vêtements de mer et leurs cuissardes n’apportaient pas assez de valeur. Il a senti que «l’étalement organisationnel» se produisait dans les équipes de produits. Il a donc réorganisé ces propriétaires de produits en « Océan », « Montagnes » et « Rivières et ruisseaux ». Les nouveaux groupes consolidés ont développé des produits plus intégrés, chacun dans le but de rendre la terre plus durable.

Vous pouvez également prendre ces décisions. Continuez à vous demander : devenons-nous plus productifs ou moins ? Sommes-nous en train d’identifier les besoins actuels du marché ou de poursuivre l’ancien jeu? Doit-on embaucher aussi vite ?

Je ne peux pas garantir que vous n’aurez jamais besoin d’une mise à pied, mais si vous pensez de cette façon, vous pourriez éviter la perturbation.

Ressources additionnelles

Attention aux licenciements

Layoffs.fyi Mise à jour en temps réel sur les licenciements technologiques

Elon Musk est mauvais à ça (Atlantic Magazine)

“Il n’y a pas de bonne façon de faire ça” PDG de Stripe Layoff Letter

Lettre du PDG de Lyft aux employés

Mark Zuckerberg dit “je suis désolé” aux employés licenciés

Mise à pied de Better.com via Zoom (ce qu’il ne faut pas faire)

L’e-mail qu’Elon Musk vient d’envoyer aux employés de Twitter est une masterclass sur la façon de ne pas communiquer

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